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達晨財智肖冰: 在自律和進取中堅定前行

發布者:管理員發布日期:2019-10-16來源:上海證券報夏子航
它是追求卓越、堅守寧靜的王牌投資機構,更是科創板與科技創新的踏實助力者。
歷經多年,它逐漸完成了行業+區域雙輪驅動、平臺+生態良性互動的戰略布局,培養出生生不息的少壯派人才梯隊,深入各領域各企業的創新源頭,投出了一批各行業各領域代表性的優秀公司。
目前,達晨財智共管理23只基金,管理規模300億元,累計投資超500家企業,成功退出150多家,其中,81家成功IPO。在科創板方面,它已有9家投資企業申報科創板,其中3家已經上市,預計2019年底還將有一批投資企業申報科創板。
達晨始終保持著自律、本分與進取。“我們一直堅持長線價值投資,賺企業成長的錢。近幾年來,我們進一步提升了專業化水平,提高了投資標準,精準扣扳機,致力于找到成長性更高的公司,投出更多的明星公司,以此順應未來資本市場的發展趨勢。”達晨財智執行合伙人、總裁肖冰告訴上證報記者。
我們只想做最好的,而非最大的創投機構,把基金的每一分錢當作自己的錢對外投資。”肖冰表示。
達晨基因:“三劍客”的自律與進取
19年時光中,劉晝、肖冰、邵紅霞被視作達晨“三劍客”與“三駕馬車”。不可否認,“三劍客”鍛造了達晨的性格,守護了達晨的原則,締造了達晨的投資哲學,帶領達晨走向了成功。
“三劍客”的共識與堅守、互補與制衡使得達晨保持著“健康、持續、良性發展的狀態”。而這些,是達晨區別其他投資機構的部分原因所在。
表面上看,劉晝和肖冰兩人的性格截然相反。用邵紅霞的話來說,劉晝的狀態就像總是在42℃-45℃之間,而肖冰能瞬間從0℃沖到100℃。“大家的個性、表達方式上有差異,但本質上、底層的價值觀上,是非常一致的,都是簡單、想做成事的人。”邵紅霞補充到。
實際上,肖冰與劉晝一樣,內心同樣是一個偏謹慎、思慮周全的人。
達晨在基金規模上非常克制,近20年,管理規模不過300億元。多年來,達晨一直堅持單基金模式,為了堅持投到好項目,達晨謹慎克制地控制規模,追求投資的回報和投到具有長期成長性的優秀項目。
“自律與克制。”肖冰如此思考達晨和達晨“三劍客”身上的底層基因。
無論當初逆境與此后順境,達晨始終沒有選擇走別的路,沒有倒下,沒有撤退,沒有追風口,也沒有盲目多元化;達晨始終就在走一條路,就是把創投之路走到底,“并且持續抵住了誘惑,只做自己能力圈內的事,只管與自身投資能力相匹配的資金。”
“樹欲靜總有風不止的時候,最終我們還是保持定力,走自己的路。”肖冰表示,“達晨不看規模、排名,看重的是質量、效率、投資人回報與投中優秀企業。”
與此同時,要在行業激烈的競爭中立于不敗之地,需要一個機構不斷自我升級、自我迭代,具有極強的危機意識和進取心。在19年的歷程中,達晨逐步實現了從區域化到專業化、從投資機構到基金管理機構以及近年來的平臺生態建設、重度垂直的研究驅動、少壯派的茁壯成長等等變化。
同時,達晨是自信、堅韌的。他們可以有那一種底氣,管理1億元的時候是那個辦公室,管理300億元了還是那個辦公室。“我們一直在與自己較勁。”肖冰這樣評價。
回頭來看,達晨“三劍客”身上的自律、低調、審慎與抱負,成為達晨19年立于行業一線的一種力量,也給達晨帶來了穿越周期洞見未來的格局。
達晨智慧:堅守投資“第一性原理”
在行業普遍覺得迷惘、焦慮、恐懼的時候,達晨感受到了安靜。
“現在的創投圈有點迷惘,很多人募不到資,很多人離開。”用肖冰的話說,經歷了青春躁動期,現在步入的是成熟期、理性期。
這會有個好處,沒有那么多人搶項目,錢相對值錢,企業家與投資人更相互尊重。
之前,不乏明星企業把融資、募資做成了招投標,一堆投資人去搶,高價搶。“達晨那時候相對冷靜,抵住了一些誘惑,也因此避過了許多坑。”一直以來,肖冰對價格極其在意,“高價搶來的東西,很難有盈利空間。”
達晨經常對項目進行復盤,不僅包括已投項目,也包括跟過但最終沒有投的項目,現在復盤當年投委會頂住壓力斃掉的一些“風口型”項目,的確,當時那批招投標似的投資項目,最后不少都落了個倒掛的結局。
“達晨一直致力于做優秀項目的第一個發現者、早期發現者,我們先人一步投進去,不盲目參與,不去爭搶。”在肖冰看來,達晨復盤了其歷史上的明星項目,從來都來自于獨立思考、獨立研究、獨立投資。
特別是在當前募資艱難、行業調整洗牌的時期,達晨逆勢完成了規模50億元新基金的募集,手上有充足的糧草彈藥,更有底氣沉下心來,做好研究。今年以來,達晨在投資團隊的考核指標里加大了行業研究的比重,讓行研驅動的模式為達晨布局下一個十年的前瞻性機會奠定基礎。
“現在回歸到了一個比較安靜的狀態后,反而會有利于我們做好投資。在安靜的時候,美好的事物才會出現。安靜做好行業分析研究、投后服務才能做好投資。”肖冰認為,投資終歸要堅守第一性原理,“即回歸本質,重視最基本的命題,聚焦行業怎么樣、商業模式怎么樣、企業怎么樣、創始團隊怎么樣才是根本的。”
達晨預見:擁抱科技創新與消費升級
從早年創業期開始,達晨就確立了“三個堅信”——堅信中國經濟會向好,堅信中國資本市場會向好,堅信中國本土創投會有很大的發展。19年來,經歷過數個行業周期,達晨的“三個堅信”始終未變。而在這個階段,達晨的信念更加清晰。
“我們看到了系統性的投資機會,非常值得全力以赴。”肖冰總結下來,科技創新與消費升級是投資的核心主題。
眼下,新一代信息技術處于爆發式增長的前沿,這里面最核心的則是5G和人工智能,這兩個技術馬上要進入大規模成熟應用的階段。在肖冰看來,這兩個方向有一個共同的特點。“5G這一塊華為是領先的,中國在人工智能領域也沒有落后,我們有大量的投資機會。”
行業的發展趨勢在達晨投資企業的布局中已經有所體現,“達晨投資的一些基礎研究、基礎技術、基礎元器件相關企業,近期明顯迎來了暖意。”原創、底層、核心技術獲得了前所未有的發展機遇,達晨在該領域布局的企業,迎來了最好的發展時機以及科創板背景下最好的資本化時間窗口。
消費升級、醫療健康也是達晨一直看好并重點投資的領域。
目前,達晨每年對外投資項目約在40-50個。以去年為例,其中,智能制造占比超30%,醫療健康與消費服務占比均超過20%。
眼下,達晨重點聚焦消費服務TMT、智能制造、醫療、軍工等領域。
達晨未來:教練與少壯派
當教練、培養少壯派,讓團隊形成代際傳承,也體現出一家機構的境界與格局。
不容易的是,達晨“三劍客”更愛將達晨打造成一個健康的、可持續發展的平臺型公司,“往舞臺邊緣上靠,做教練培養新一代少壯派。”肖冰告訴上證報記者。
肖冰表示:“我們永遠在學,但專業分工越來越細,論專業深度,還是我們下面的團隊比我們更強。我不是一個項目經理,更多是一個教練了,培養10多個重度垂直細分的專業團隊,算是我們的成果,我們看項目的同時更多是在觀察人、培養人。”
這一改變自2012年起,始于2012年的專業化轉型對達晨來說尤為重要。
“可以說是,窮則思變。2012年之際,達晨由小規模變為較大規模,專業能力一時跟不上,加上資本市場環境變化,項目質量出現了一些波動。”簡單來說,就是不能總依賴以往的一二級市場套利模式。
那時候,絕大多數本土創投機構熱衷參與投資一些Pre-IPO項目,IPO一暫停或者企業IPO不順利,這些項目的退出就成了很大的問題,這也是行業普遍面臨的問題。
“從那時起,我們就在反思。”肖冰說。
從2012年起,達晨開始在原有“區域”劃分之外,重點強調行業及專業的重要性,采取了“行業+區域”雙輪驅動的組織架構。經過了幾年的鍛造和磨合,區域更加聚焦,進一步深耕;行業與專業進一步細分,終成如今的達晨。
具體來看,達晨的投資業務線推行“三三制”,每三、五個人組成一個很小的組,一個小組就看一個重度垂直細分的行業,比如說互聯網金融小組、新藥小組等等。“投資機構長期持續賺大錢最終取決于其前瞻認知、信息覆蓋、行業研究與專業判斷能力,賺的是大部分人看不懂的錢。”肖冰認為。
據介紹,在達晨綜合基金中會分撥出不超過10%的額度設立若干個行業子基金,由行業合伙人牽頭組建子基金團隊進行投資和管理,并要求子基金團隊對子基金做一定比例的跟投,這種類似于內部創業的做法是達晨重度垂直專業化的落地形式,將更有競爭力的機制和高度的利益捆綁,不論在組織形式還是激勵機制上均有所創新。
“10多個重度垂直細分的專業小組是達晨的核心競爭力,而且已經成型,他們成為10多艘護衛艦,為達晨這艘航空母艦保駕護航。”肖冰表示,“我們負責把原則定好,具體項目的投資和投后管理交給專業團隊負責,甚至我們會把部分投資決策權下放。”
創投不能只做一代英雄,應當在有太陽的時候勤修屋頂,未雨綢繆,提早為團隊的傳承奠定基礎。”肖冰很欣慰,達晨的梯隊很完整、很強勁,“我們甚至在考慮學習華為設置輪值CEO,進一步培養年輕的一代。”
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